第二三八章 佈局2g通訊(第1/6 頁)

能夠達成與SAp的合作，對於陳兵來說是最好的結果。因為，即使身為重生者，英豪也很難在企業管理軟體市場，與SAp展開正面的競爭。

企業管理軟體和那些工業軟體是非常不同的，雖然兩者都有管理思想的抽象與凝結，但企業管理軟體與人文、思想習慣的密切程度，比工業軟體要高出很多。

在歐洲、燈塔市場上，英豪如果與SAp展開正面的競爭，具有太多的先天劣勢，與其和SAp死磕，不如與SAp進行合作。

陳兵更看重的是內地的企業管理軟體市場，要預防的也主要是這種重要工具，受到各種服務限制。

等到十年之後，SAp強大起來，有能力進軍亞洲市場的時候，英豪也早已在亞洲耕耘的足夠深入了。

而且做企業管理軟體市場，除了產品研發之外，還有一個很重要的環節，就是實施。而這種實施過程是離不開本地化團隊的，英豪在亞洲本地化顯然就具有了更大的優勢。

英豪用5000萬美元入股了一家日耳曼小軟體公司的新聞，很快就登上了日耳曼甚至歐洲的諸多財經媒體。

這個時候，正是歐洲在進行內部改革，一面在科技、技術領域要進行追趕，一面在企業層面，不斷對企業實行私有化的階段。

歐洲對於外資的到來，也正從保守防範排斥，轉向開放支援歡迎。

在SAp這筆交易中，英豪不僅出了大額現金，卻只要了25%的股份，和一個董事會席位；而且英豪也在技術上，對SAp進行了完整的支援。

加上之前，英豪與飛利浦、西門子都達成了合作，分別轉讓SRAm和dRAm技術，也同樣只佔了很小的股份。

這種交易架構，在許多歐洲人看來，才是最應該、最合理的交易方式。一時之間，英豪成為歐洲財經媒體上，精誠合作的最佳典範。

其實，去年的時候，陳兵就在歐洲開始了大規模的資本佈局，收購了A和扎努西。

從交易金額來看，英豪去年的兩個收購的資金規模，其實是遠大於今年幾個投資的手筆，但去年英豪受到的關注和歡迎程度遠遠不如今年。

一方面，英豪去年是收購了兩家經營不善的公司，更是直接讓A從資本市場上退市，這多少是讓不少歐洲人感覺有些丟臉和酸楚的。

而另一方面，今年尤里卡計劃正式發起，歐洲掀起了一股科技追趕的輿論浪潮，英豪的到來正當其時。

這樣的報道對於英豪來說，當然是極好的事情，也為陳兵接下來的拜訪行程，做了極好的氣氛鋪墊。

離開日耳曼之後，陳兵就前往了北歐，而陳兵主要要拜訪的北歐企業，就是功能機時代的北歐電信雙雄，愛立信和諾基亞。

陳兵這次歐洲之行，與飛利浦、西門子的合作，對SAp的投資，其實都只是前菜，他真正最重視的就是與北歐電信雙雄的這次合作洽談，因為很快移動通訊領域就會步入2G時代。

這裡不得不簡單回顧一下，行動通訊1G時代的歷史。

1G時代，是在70年代開始萌芽的，發源地毫無意外，又是燈塔。貝爾實驗室突破性的提出了蜂窩網路概念，而摩托羅拉在1973年就推出了大哥大的原型機。

整個70年代，其實都是1G技術的醞釀階段，直到1979年，霓虹才率先嚐試建立蜂窩通訊網，拉開了移動通訊商業化的序幕。

在1G時代，燈塔毫無疑問佔據了全面的技術領導優勢，而燈塔主導的美國先進行動電話系統（AmpS），也成為了全球最使用最普遍的行動電話系統。

但無論是霓虹還是歐洲，其實都不想臣服於燈塔之下的，因此1G時代，歐洲多個地區，都推出了自己的通訊網路，例如北歐的N