第一四八 殘兵敗將收容所(第3/4 頁)

奠定下來的，並在90年代後，逐步開始進入寡頭壟斷的階段。

陳兵是80年底才開始創業的，前期的佈局，基本都是在圍繞遊戲和計算機展開，一直暗戳戳提前阻擊的物件也都是以燈塔的廠商為主，如微軟、思科、甲骨文、Ibm等。

直到1982年，陳兵才積累起足夠資本，開始向半導體和通訊領域進行佈局，此時的霓虹半導體產業，其實已經擁有了非常紮實的基礎。

燈塔的科技企業與霓虹的科技企業，其實有非常大的不同，也讓陳兵無法象針對燈塔企業一樣，可以投機取巧，來阻擊霓虹企業。

燈塔的新興科技企業，大都是在計算機產業相關的領域崛起，由於燈塔在計算機領域其實一直走在全球的前列，甚至沒有像樣的競爭對手，因此這些燈塔新興科技企業，大多是依靠摸索到了新的領域而崛起。

往往，一個燈塔新興科技巨頭崛起的同時，也伴隨著一個新興行業的出現。例如，蘋果是微機的先驅，微軟的發展是基於軟體行業的獨立成型、思科的崛起是抓住了網際網路通訊的契機、甲骨文是滿足了對資料庫應用的需求等。

燈塔這些新興科技企業的崛起，如果用事後諸葛亮的角度來看，過程是非常清晰的，就是抓住了某一個未來的潛在市場，伴隨著市場規模的擴張逐步壯大，而且在這個壯大的過程中又有效利用了金融的槓桿效應，成為了所謂的巨頭。

這些新貴，大多都是伴隨著行業的機會，從很小的企業一步步發展壯大出來的，這就給了陳兵暗戳戳提前下黑手的機會。

Ibm的pc產品，曾經被諷刺為“拼湊出來的產品”，這種評價固然極端，但其實反應出了計算機行業的一個重要的行業特性，那就是計算機行業其實是一個系統整合行業。

很多燈塔新興科技企業，都是靠這種系統整合起家的。真正的系統整合同樣技術含量並不低，但系統整合有一個天然的缺點，就是容易被抄襲和仿製。

陳兵是重生者，擁有比80年代領先近40年的見識，可以很輕易的把記憶中的系統整合方案抄襲出來，從而領先這些燈塔科技企業，在他們還弱小時就給予他們致命的打擊。

這才是陳兵能夠拳打微軟、腳踢思科的原因，不是陳兵重生了就多牛逼，而是這些燈塔新興科技企業，在面對陳兵這個作弊者的時候，根本沒有什麼技術上的對抗能力。

但霓虹的這些半導體廠商、以及上游的裝置、材料廠商卻完全不同，他們並不是依靠探索未知領域，依靠新行業崛起的。

他們是依靠對各種生產工藝、生產技術、生產組織管理的深挖和細化，一步一步擊敗燈塔競爭對手，而崛起的。

幾乎每一個霓虹廠商崛起的背後，可能都倒著一具燈塔廠商的屍體。

例如，已經被大眾經常討論的光刻機，本來是燈塔發明的，在80年代初，燈塔GcA公司憑藉步進光刻機產品，佔據了大部分的市場份額，此時的霓虹尼康還只是GcA的光學部件供應商。

但隨著1982年，尼康成功仿製出光刻機產品，就開始不斷的侵蝕、掠奪GcA的市場份額，直到最後將GcA擠壓得倒閉退出，尼康和佳能就開始壟斷了光刻機領域。

相比於燈塔廠商依靠外部需求的擴大而突飛猛進，霓虹廠商更多的是依靠內部實力的提升，逐漸發展壯大。從某種意義上，霓虹廠商的根基之穩固，甚至遠超燈塔科技公司。

這也是為什麼，燈塔祭出了大殺器，又是《廣場協議》、又是《每日半導體》之後，也只是在晶片製造層面，把霓虹廠商排擠了出去，但更上游的裝置和材料，依然被霓虹持續佔據的原因。

陳兵在這個時點進入半導體行業，又同時想要帶動我國半導體上游產業鏈的崛起，真